TISIFANOI

Va Tutto bene VS Va Tutto Male

Venerdì 13 marzo 2020 il presidente Trump ha dichiarato un’emergenza nazionale. Il mercato è aumentato del 10% in una manifestazione di rilievo. Perché le persone dovrebbero essere sollevate dal fatto che ci sia stata un’emergenza? Perché sapevano già che eravamo in uno.
In precedenza stavano solo ricevendo “chiacchiere felici” dai leader: invocazioni per mantenere la calma, licenziamenti della gravità del problema, vuote rassicurazioni sul fatto che le cose sarebbero andate meglio. Ciò che la gente voleva era “chiacchiere”: un riconoscimento del problema e passi concreti per combatterlo.Quando le persone ottengono Happy Talk invece di Hard Talk, non li rassicurano. In realtà, fa il contrario: li induce a mettere in discussione la credibilità dei loro leader, il che aumenta la loro ansia e li fa sentire senza timone.
C’è una lezione qui per i fondatori. Non siamo chiamati a guidare le emergenze nazionali, ma affrontiamo frequenti sfide esistenziali per le nostre aziende, con conseguenze sulla vita o sulla morte per l’azienda. Un problema ricorrente – probabilmente il killer numero uno delle startup – è Happy Talk, un fallimento fondamentale nell’ammettere i problemi fino a quando non è troppo tardi. Troppo spesso, i fondatori non fanno le scelte difficili fino a quando non sono quasi senza soldi. Solo allora il Board ottiene il vero piano, l’Hard Talk.

Che tu sia il leader di un’azienda o di un paese, il problema con Happy Talk è che non puoi uscire da una crisi fino a quando non ammetti di esserlo. Una volta che lo ammetti, puoi risolverlo. Se provi a rivestirlo di zucchero, non puoi spiegare perché le persone debbano fare i passi difficili e fare sacrifici. Cercare di far sentire meglio le persone vendendo il problema in maniera insufficiente o assicurando in maniera eccessiva le prestazioni personali non funziona mai. Fa solo peggiorare la squadra. I leader fanno solo sentire meglio le persone dichiarando chiaramente il problema, fornendo un piano credibile per vincere e ottenendo il buy-in della squadra per quel piano.
Capisco il dilemma che devono affrontare i fondatori. I fondatori devono evangelizzare costantemente per portare il mondo al loro punto di vista. Stanno costantemente cercando di convincere il talento e il capitale a unirsi a una causa sfavorita. Devono vendere così frequentemente che può essere difficile disattivare la modalità di vendita. Ammettere i problemi può sembrare debolezza. Quindi, quando alla fine la diga della negazione si rompe, i fondatori a volte commettono l’errore di scaricare tutte le questioni esistenziali nella loro squadra senza un piano per vincere. Neanche questo aiuta – fa semplicemente impazzire tutti. Hard Talk dovrebbe sempre venire con un piano.
Il mio esempio storico preferito di un leader che ha ispirato Hard Talk è Winston Churchill. Churchill era un vecchio backbencher che fu sorprendentemente sfruttato per la leadership nel 1940 dopo il fallimento del suo predecessore Neville Chamberlain. Chamberlain aveva perso tutta la credibilità con Happy Talk: continuava a vendere in modo insufficiente la minaccia di Hitler, assicurava alle persone che poteva consegnare personalmente un accordo e prometteva “la pace nel nostro tempo”. Ha investito tutta la sua credibilità nella promessa di non essere in grado di mantenere, invece di dare al suo popolo un piano tangibile per qualunque cosa dovesse accadere, che si trattasse di pace o guerra.

Quando Churchill subentrò come primo ministro, diede una rapida successione di discorsi leggendari che dimostrano il processo in 3 fasi per gestire una crisi:
Innanzitutto, ha riconosciuto la crisi con chiarezza tonificante ma senza panico. Spiegò che la battaglia della Francia era finita e persa e che la battaglia della Gran Bretagna stava per iniziare, con tutta la potenza della macchina da guerra nazista addestrata sul popolo britannico. Ha chiarito ciò che era in gioco: la sopravvivenza non solo della “vita britannica” ma della stessa “civiltà” e la prevenzione di una nuova “era oscura”.
In secondo luogo, espose il piano duro e i sacrifici richiesti. Tutto quello che ho da offrire, ha detto, è “sangue, fatica, lacrime e sudore”. E: “Abbiamo davanti a noi un calvario del tipo più grave. Abbiamo davanti a noi molti, molti lunghi mesi di lotta e sofferenza ”. Ha promesso una mobilitazione totale del paese per la guerra. “Combatteremo sulle spiagge” e sulla terra, sul mare e “per le strade” se necessario. Una lotta per l’ultimo uomo.
Terzo, li ha ispirati affinché il lavoro potesse essere svolto, la battaglia sarebbe vinta e ne varrebbe la pena. “Perché senza vittoria, non c’è sopravvivenza.” Non importa per quanto tempo la nazione è durata, anche per mille anni, la gente avrebbe guardato indietro e avrebbe detto “questa era la sua ora migliore”.
La fama di Churchill come leader si basa sulla sua padronanza del linguaggio, ma non ha mai fatto ricorso a Happy Talk. Dimostra che i leader possono ispirare senza sotto-vendere il problema o vendere troppo se stessi. La chiave deve essere sempre radicata nella verità di base. Puoi ispirare le persone ad avere successo e a credere nella probabilità del loro successo attraverso un piano credibile che riconosca le sfide e i problemi reali.
Questo è l’equilibrio che i fondatori devono colpire: vendere successo ma non sottovalutare le sfide. Parla con il tuo team dei rischi, ma non senza un piano per affrontarli. Spiega perché sarà dura, ma anche perché ne varrà la pena. Spiega perché sei ottimista nonostante i pericoli. Hard Talk, non Happy Talk.
Se c’è mai stato un tempo per la leadership di Churchill, è ora.

Fonte: Medium

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